Wachstum ist ein Recruiting-Problem
Ein Halbleiterhersteller im Wachstum ist ein guter Ort für jemanden, der Menschen findet. Genau darum ging es die längste Zeit – und es war die anspruchsvollste Besetzungsarbeit meiner Laufbahn.
Fach- und Führungskräfte. Absolventinnen und Absolventen. Produktion. Drei völlig verschiedene Zielgruppen, drei völlig verschiedene Ansprachen, ein gemeinsames Problem: Die meisten Kandidaten kannten das Unternehmen vorher nicht.
Also lief beides parallel. Besetzen und gleichzeitig dafür sorgen, dass die Leute überhaupt wissen, dass es uns gibt. Sichtbarkeit als Arbeitgeber, Arbeit an der Kultur, Wertearbeit nach innen – Employer Branding war hier kein Nebenschauplatz, sondern die Voraussetzung dafür, dass Recruiting überhaupt funktioniert.
Das war fordernd. Und es hat funktioniert.
Je schneller die Organisation wuchs, desto deutlicher wurde allerdings, dass Wachstum auf einer Planungsfolie ordentlicher aussieht als in der Realität: Eine Firma, die gestern noch mit Zuruf funktioniert hat, braucht morgen Strukturen, die sie sich vorher schlicht nicht leisten musste.
Dann kam der Einstellungsstopp
Und damit eine Situation, für die mein bisheriges Werkzeug nicht taugte.
Eine Organisation hört nämlich nicht auf, sich zu verändern, nur weil sie niemanden mehr einstellen darf. Im Gegenteil. Aufgaben verschoben sich, Rollen schnitten sich neu zu, ganze Themen kamen hinzu – KI zum Beispiel, wo vorher niemand zuständig war, weil es die Frage in dieser Form noch nicht gab.
Früher wäre die Antwort klar gewesen: Wir stellen jemanden ein, der das kann.
Diese Antwort stand nicht mehr zur Verfügung.
Also blieb die andere: Wir entwickeln die Menschen weiter, die schon da sind.
Meine Erfahrung zeigt: Personalentwicklung wird in vielen Unternehmen erst dann ernst genommen, wenn Einstellen keine Option mehr ist.
Das ist keine bequeme Beobachtung, und ich schließe mich dabei nicht aus. Auch für mich war die offene Stelle jahrelang das Startsignal. Erst als es keine offenen Stellen mehr gab, habe ich gelernt, einen Schritt davor anzusetzen.
Was das mit meinem Recruiting gemacht hat
Am greifbarsten wurde das bei der Kompetenzmatrix. Bis dahin war Wissen im Haus verteilt, aber nirgends sichtbar. Wer kann was, wer könnte was – und an welcher Stelle hängt eine ganze Aufgabe an einer einzigen Person?
Genau diese Übersicht fehlt den meisten Recruiting-Prozessen. Eine Anforderungsanalyse beginnt üblicherweise bei der Frage, was die Stelle braucht. Sie müsste bei der Frage beginnen, was das Unternehmen bereits hat.
Seitdem gehe ich anders in ein Anforderungsgespräch. Ich frage früher nach, woran genau es fehlt, und ob die Rolle wirklich so zugeschnitten ist, wie sie auf dem Papier steht. Das macht Besetzungen nicht langsamer. Es macht sie präziser – und es verhindert Ausschreibungen, die von Anfang an an der falschen Person entlangsuchen.
Für mich war das kein Abschied vom Recruiting. Es war der Punkt, an dem mein Recruiting erwachsen wurde.
Drei Felder, ein Zusammenhang
Was ich vorher in Etappen gelernt hatte, war hier zum ersten Mal ein Ganzes.
Recruiting bringt Menschen ins Unternehmen. Employer Branding entscheidet, wer überhaupt anklopft. Personalentwicklung entscheidet, was aus denen wird, die schon da sind.
Wer nur an einem der drei arbeitet, löst kein Problem. Er verschiebt es höflich in die beiden anderen.
Mein Handwerk sind die ersten beiden. Aber ich kenne inzwischen den Preis, den ein Unternehmen zahlt, wenn das dritte fehlt – und das macht mich in den ersten beiden besser.
Rückblickend ist das der Punkt, an dem mir bewusst wurde, wie weit der Weg war. Ein paar Jahre zuvor hatte ich Kandidaten angeschrieben, ohne genau zu wissen, wie ein Arbeitsvertrag aufgebaut ist. Inzwischen saß ich an der Frage, wie eine Organisation ihre Leute einsetzt.
Das hat mich begeistert. Und ein wenig stolz gemacht.
Was daraus folgt
Meine Zeit bei SiCrystal endete mit einem Stellenabbau infolge des Auftragsrückgangs – eine unternehmerische Entscheidung, die viele traf.
Bei righthead habe ich gelernt, Menschen zu finden.
Bei SUXXEED, wie man Organisationen für Menschen attraktiv macht.
Bei SiCrystal, dass beides erst zusammen eine Wirkung ergibt.
Drei Etappen, ein Fundament – und ehrlich gesagt jede Menge Lust, es an einem neuen Ort einzubringen. Am liebsten dort, wo Recruiting und Arbeitgebermarke zusammen gedacht werden und jemand gebraucht wird, der beides kann und weiß, was danach kommt.
Wenn du meinen beruflichen Weg spannend findest und mich kennenlernen möchtest, kontaktiere mich gern.